Однако РІ приоритеты Генерального директора заво¬да РІС

РРґРРРєР РІ РїСР��РСР��СРСС РРРРСРРСРРРіР РґР��СРРєСРСР РРРІРВРґР РІСРїРРРРРР��Р ССРРіР РїСРРРєСР РР РІСРРґР��РР: СРСС РґРРСРіР�� РСРР�� РІСРґРРРРС Р�� СРРРР��РРВСР��С СР��ССРРС РРРРРїРСРРССР�� ССРСРР РІ РїРРРР СРРРС РРРІРРґР, РїСРРРєС РР РСР РРРїССРР. Р СРРС ССР РїСР��РІРРР? РСРєРРІРРґССРІР РїСРРґРїСР��ССР��С РїРРССР��РР РїСРРР��С РР СРєРРРРР��С ССРРґССРІВ. РРРРР��Р ССРР РєСССРРРРР СР��ССРСР��Р�� РїРРєРРРР, ССР, РРСРРССС РР ССРСРРСРР РїСРРїР��ВСРРРСР Р��РРІРССР��СР��РРРСР РїСРСРРґССС, РІ РРРРРРРР��Р�� РР РРРІРССР��СР��РРРРР РєРРР��СРСР РРРСРР�� РРїСРРґРРР��СС РСРІРСССРІРРРРССС РР РРР��СРїРРРРРР��Р Р��РРІРССР��СР��РРРРРіР РїРРРР. РСР Р�� РРїСРРґРРР��РР СРРСРІРСССРІСССРР РСРРСРРР��Р ССРєРРІРРґССРІР РРРІРРґР Рє Р��СРїРРРРРР��С РРРїРРРР��СРРІРРРСС СРРРС РїР СРРРР��РРСР��Р�� СР��ССРРС Р��РСРСРРСР��РРРРР РРРРРїРСРРССР��. РСРРРР�� СРРїСРСР��РІРРРР��С РСРРІРРС РРїРСРСР��РРРРРіР РїРССРРРРР РР, ССР РїСРР��ССРРґР��С С РРїРСРСР��РРРСР РїРССРРРРРР РїСР�� РїРРїССРєР РІРРРґСРВРР��С РРР, РРРРР РРРРРРСР��СС РєРРє СР��СРє СРРїСРСР��РІРРРР��С Р��РРРРРРР��СР. РСР СРРїСРСР��РІРРРР��Р РїРСРРРґРРССС РССРССРІРРРСР СССРРРРРР��РР СРССРРР��СС РїСР��РІССРСС ССРРґС Р�� Р��РССССРРРСС. РСР��СР��РРРР�� ССРРіР РРРіСС РССС РєРРє РРїРСРРР��С РїРСРСССС СРРРСС Р��Р-РР СРРєСРСРРР��С РєРРР��СРССРІР СРРРСР��С РРСС Р�� РРРґРССРСРСРРР СРРССРІРРРРР РєРІРРР��СР��РєРСР��Р��, СРРє Р�� Р��СРєСРРРРР РРРїРРР��ВРРРР��Р СРРРСРРРСРРРРССР�� РїСРРґРРРіРРРСС Р��РРРРРРР��Р. Креативная реклама

...................................................................84 Проекты как проц

...................................................................84 РСРРРєСС РєРРє РїСРСРССС 89 РРСРРРР��РРСР��С РїСРСРССРРРіР Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґРРІ РІ РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� 91 РСРРї 1. РСССРєСССР��СРРІРРР��Р РРїРСРСР��РРРРР РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� 92 РСРРї 2. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРРРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РІ РїСРРРєСРРР СРСРР 92 РСРРї 3. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 93 РСРІРРґС 94 3.2. РСР��СР��РС Р�� РїСРРґРїРССРРєР�� РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРРР РєРРРїРРР��Р�� 94 3.3. РСРРРРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С 98 РРСРСРСРїСРРґРРРРР��Р РСРІРСССРІРРРРССР�� 98 РРСРР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСРСС РіССРїРї 100 РР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� 102 3.4. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С 105 РРСРРРР��РРРІРРРРС ССРРґР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 105 РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 106 РЁРРРРРС СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ 115 3.5. РСР��СРСР��Р�� РРїСР��РР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РїРРґРєРССРРР��С 119 ВРРРє РїРРєРРСР��СС С РРСРІРСРєРР РРРСРСРРІ?В 120 3.6. РРРСРРРСРР СРРРІР��СР��Р РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 124 РС РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С в Рє РїСРРРєСРР РРСРСРР��РІРРР��С РРРїСРСРРІ 124 РСРРІРРС РїРСРІР��СРРР РРСРРРСРєР�� РРРїСРСРРІ 124 РСРРІРРС Р��РР��СР��РРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ 125 РСРРІРРС Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 125 РССРСРРіР��С РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 126 РР��СРСРСССР 128 РРРРІР 4. Евроремонт

Противоположный подход - поощрение нечастых ошибок

РСРСР��РІРРїРРРРРСР РїРРґСРРґ - РїРРССРРР��Р РРСРСССС РСР��РРРє. РСРРС РС РІСРВРРРР�� СРїСРСР��РІРРСР С СРІРР��С РїРРґСР��РРРРСС, С РєРРєР��РР�� ССРїР��РєРРІСРР�� СР��ССРСР��ВСРР�� РРР�� ССРРРєРСРР��СС, Р�� РїРССРСРРСРСС РРСССРР��СС, ССР РСРІРС ВСРРєРРіР РР РСВРРВ - РР СРРСР РСССР��Р. РРРіРґР РСРґР�� СРРІРССРСС РСР��РРєР��, Р��С СРРРґСРС РїРВРРґСРРІРССС, РїРСРРС ССР РРР�� РїРРССРСС РґРРСРіР�� РІ СРР СР��СРР Р�� РР РСР��РРєР��. РРРРРґРРРРС, РїСРССРСРєРР РРїСРРґРРРРР��Р РРРРРґРРРРС - РїРРССР��Р РґРССРСРСРР СРРРРРР, ССРРС РРС РРРРР РСРР РґРСС РїСРССРР РРїСРРґРРРРР��Р, РРґРРРєР ССРС РСРРС ССРєРРСРРСР РС РРґРРРіР РРРРРґРРСР РІСССРРіР РРІРРР, С РєРСРССР РС РРСРРР��СС РР РїСРСРССР��РРРРСРРР РєРРРІРРСР РІ РРРРґРРР. РРІРР РїРРР��РРРР��Р РїСРРґРРСР РР ССРРР��СРРІРР СРРє: ВРРРРРґРРРРС -ССР СРРРР��Р РїР��РРСС СРСССРґРР��РєРРІВ. РСР СРРІРРРРРСРР РРРРР��С, ССР ССРєРРІРВРґР��СРРР�� РІ РСРРРІРРР РґСРРСС, Р РїРРґСР��РРРРСР РР��СС РІСРїРРРССС Р��С РІРРС. РРїССС РР, РґРС РїСРР��РРІРРґССРІР СР��РРССРіРСРРІ ССР, РССС РРРРС, РІРїРРРР РїСРРґСРєВСР��РІРСР РїРРґСРРґ, РР Р�� СРРСРєР; РР РР РґРРССРІСРС РґРС РїСРРґРїСР��ССР��С, РІ РєРСРСРР РСРґР�� СРРРСРСС РіРРРРІРР, Р РР ССРєРРР��. Р РїРРґРРРРР ССРСР РРРРі РєРРРґРРіР ССРВССРР��РєР РґРРРРР ССРССРІРРІРСС РІ РїСРСРССР. РРССРРґССРІРР РїР��РРєРРІ РІС СРРРРСР РІ РСССРР СРССРР РРєСР��РІР��РР��СРРІРСС СРСССРґРР��РєРРІ, РР РР РґРРР��СССС РС РР��С СРІРСВСРСРєРРіР РїРРґСРРґР, РІРґСРСР��РІРССР�� Р�� Р��РРРСРСРСРРСРРССР��. Цемент Оптом

7. Существует способ строительства на века.1 Ему тысячи лет, и сего¬дня он такой же, каким был всег

7. Существует способ строительства на века.1 Ему тысячи лет, и сегодня он такой же, каким был всегда. Великие традиционные постройки прошлого - деревни, шатры и храмы, в которых человек себя чувствует словно дома, всегда создавались людьми, неизменно очень близкими к сути этого способа. Лишь следуя этому способу, можно строить великие здания, великие города, прекрасные места, где чувствуешь себя самим собой, где чувствуешь себя живым. И, как вы увидите, каждый, кто ищет этот способ, придет к зданиям, столь же древним по форме, как деревья, холмы и наши лица. -The Timeless Way of Building (Строительство на века) Кристофер Александер, архитектор и философ, более всего известен своими наблюдениями в области процессов проектирования. Он облекает свои мысли в архитектурную форму, но некоторые из его идей повлияли не только на архитектуру. (Скажем, книга Александера Notes on the Synthesis of Form* (Заметки о синтезе формы) считается почти священной у дизайнеров многих отраслей.) Александер и его коллеги из центра изучения структуры окружающей среды (Center for Environmental Structures) задались целью классифицировать элементы хорошего архитектурного дизайна. В результате на свет появился трехтомный труд, озаглавленный The Timeless Way of Building (Строительство на века). О содержании этой работы спорят до сих пор. Александер полагает, что современная архитектура по преимуществу несостоятельна, а потому современным архитекторам свойственна вполне понятная оборонительная позиция в отношении этого человека и его идей. Но когда вы держите эти книги в руках и сравниваете предложенные посылки с собственным опытом, трудно не поддержать Александера. Его философия закрытого пространства неотразима. Она помогает понять, почему вам так полюбились определенные места, а в других всегда так неуютно. Александер и его органический порядок Представьте, что ваша организация вот-вот приступит к строительству нового комплекса. Каков первый шаг? Практически наверняка - разработка генерального плана.

Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проект

Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проекта, руководители проекта должны позаботиться о том, чтобы об этом первыми узнали спонсоры. Ведя переговоры о дополнительных фондах, ресурсах или расширении с позиции подчиненного, руководители проекта осознают, что необходимо правильно выбрать время для своей просьбы. Просить о выделении дополнительного бюджета на следующий день после того, как было объявлено о получении неутешительных доходов всего в три четверти, будет намного труднее, чем обратиться с подобной просьбой через 4 недели, Хорошие руководители проекта выбирают оптимальное время обращения к высшему руководству. Они заручаются поддержкой спонсоров проекта. Они осознают, что существует предел возможностей и у высшего руководства. Предоставляя начальнику отчет о положении дел, руководитель проекта должен показать проект в наиболее выгодном свете, ничего при этом не преувеличивая. Он должен адаптировать свою модель общения к модели высшего руководства, употребляя специальные термины и жаргон, которые так ценятся высшим руководством в презентациях. Например, один руководитель проекта заметил, что высшее руководство любит использовать спортивную лексику для описания бизнес-ситуаций, поэтому он описал недавнее отставание от графика следующим образом: Мы проиграли пять, но у нас есть еще две комбинации, чтобы переломить ситуацию. Находчивые руководители проекта изучают язык высшего руководства и затем используют его для своей выгоды. Рис. 9-3. Значение спонсора проекта И, наконец, лишь несколько руководителей проекта отметили, что не обращают внимания на субординацию. Если они уверены, что высшее руководство отвергнет их просьбу, и если то, что они хотят сделать, пойдет на пользу проекту, они сделают это, не спрашивая разрешения. Осознавая, что это весьма рискованно, они утверждают, что начальство обычно не затевает споры в случае успеха. Руководство с помощью личного примера Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный инструмент руководства их собственное поведение.

Отталкиваясь от ключевой миссии граж¬данского строительства, которая состоит в «создании ценностей

Отталкиваясь от ключевой миссии гражданского строительства, которая состоит в создании ценностей за деньги, и учитывая реальное положение на строительном рынке Японии, компании удалось на корпоративном уровне сформулировать основные задачи, от успешного решения которых в каждом проекте зависит итоговый успех компании. Эти задачи выглядят следующим образом: Получение выгоды от строительства даже при проектах ограниченного масштаба. Получение выгоды даже от реализации малорентабельных проектов. Сотрудничество с теми, кто осуществляет продажи. Сотрудничество с представителями центральных властей. Поддержка контактов с местным населением. Эти формулировки, несмотря на их внешнюю декларативность, позволили точно сфокусировать усилия, направив их на конкретные участки сопротивления внутренней (проблемное поведение персонала) и внешней (специфическое отношение местных жителей, организаций и властей) среды. Интересная деталь: для устранения проблемного поведения персонала проекта был рекомендован метод критической цепи, редко используемый в Японии. Это лишний раз подчеркивает, что применение конкретного инструментария в проектах не должно быть самоцелью, а должно вытекать из целей и задач, зафиксированных на уровне корпоративной стратегии. Литература 1. Ципес Г. Л. Система управления проектами: интеграционный подход// Директор информ. службы. 2000. 12. Ципес Г. Система управления проектами организации // Интеграл. 2003. 4(12). Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Товб А., Ципес Г. Менеджмент проектов в практике современной компании II Управление проектами и программами. 2006. 2(6). Товб А., Ципес Г, Управление проектами // ComputerWorld Россия. 2002. 37. Товб А., Ципес Г. Управление проектами // Управленческий консультант. Настольная книга руководителя. Киев: ТзОВ БУК, 2005. Никитенко С. Ароматы кухни внедрения СУП // Директор информ. службы. 2001. 4. Полуэктов Д. Взлет и падение менеджера хронология одного проекта // Директор информ.

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан. Он имел огромный успех. Руководитель, попытавшийся прервать проект (он стал теперь президентом компании) заказал для команды медаль с гравировкой: Первый ежегодный приз за неповиновение. Он вручил медаль и в своей речи пожелал всем, кто хочет добиться этой награды, повторить этот успех. Безрезультатное неповиновение недостойно никаких призов. Люди на всех уровнях знают, когда разумное неповиновение допустимо. Люди ищут руководителей в открытых кимоно. Они полны решимости не подвести своих руководителей, даже если те пытаются испортить то или иное решение. Руководители на оборонительных позициях предоставлены сами себе. Цыплята с губами В середине семидесятых Ларри Константин консультировал некоторые компании на предмет построения здоровой корпоративной социальной среды. Один из его советов: разрешать людям на самых низких уровнях участвовать в выборе команды. На практике компания объявляла новые проекты на централизованной доске объявлений. Люди самостоятельно формировали команды-кандидаты на разработку проектов, а затем подавали заявки. Если вы жаждете работать с определенными сотрудниками, то просто складываете свои резюме и устраиваете совместную презентацию своего видения проекта. Оценка производится на основе того, насколько хорошо вы подходите для задачи, насколько хорошо дополняете способности друг друга и насколько назначение вашей группы на этот проект может помешать другим проектам компании. Компания выбирает для каждой задачи наиболее подходящую команду. Эта схема давала людям две необычных степени свободы: выбирать проекты, в которых они будут участвовать, и выбирать людей, с которыми они будут работать. Что удивительно, первый из этих факторов имел совсем небольшое значение. Руководство изначально опасалось, что лишь интересные проекты привлекут внимание, но практика их переубедила. Даже на совершенно приземленные проекты поступали заявки. Зато, похоже, большое значение имела свобода выбирать тех, с кем придется работать в проекте.

Это может быть в слу¬чае производства запасных деталей или компонентов, проведения программ подгото

Это может быть в случае производства запасных деталей или компонентов, проведения программ подготовки или обеспечения музыкального сопровождения банкетов. Контракты с фиксированной ценой дают возможность клиенту не задумываться об издержках проекта и сосредоточиться на контроле выполнения проекта и требованиях, предъявляемых к работе. Подрядчики также предпочитают контракты с фиксированной ценой, потому что существует меньше шансов, что клиент потребует изменений или дополнений к контракту. Незначительные потенциальные изменения приводят к снижению неопределенности проекта и позволяют подрядчикам более эффективно управлять своими ресурсами при осуществлении нескольких проектов. Недостатком контракта с фиксированной ценой для владельца является то, что его более трудно и более дорого подготовить. Чтобы добиться эффективности, спецификации проекта должны быть подробно разъяснены, чтобы не оставалось никаких сомнений относительно того, чего нужно достичь. Так как прибыль подрядчика определяется разницей между предложенной ценой и фактическими издержками, то некоторым стимулом для подрядчика будет использование более дешевых материалов, выполнение работ с минимально допустимым качеством или увеличение сроков выполнения, чтобы снизить издержки. Клиент может противодействовать этому, предусмотрев жесткие требования и сроки завершения и контролирование работ. Во многих случаях клиент нанимает консультанта, который является специалистом по надзору за работой подрядчика и соблюдением интересов клиента. Для подрядчика основным недостатком контракта с фиксированной ценой является то, что он рискует недооценить контракт. Если возникают серьезные проблемы с проектом, превышение стоимости может привести к нерентабельности проекта и в некоторых случаях даже к банкротству. Для того, чтобы избежать этого, подрядчик должен инвестировать значительные средства (деньги и время), чтобы гарантировать точность своей оценки. Контракты с длительным временем исполнения, такие, как строительные и производственные проекты, могут содержать эскалационное условие, которое защищает подрядчика от внешних повышений стоимости материалов, повышения тарифных ставок и накладных расходов.

В этой главе, как и в двух предыдущих, будут рассматриваться вопро¬сы создания и управления отношен

В этой главе, как и в двух предыдущих, будут рассматриваться вопросы создания и управления отношениями, и особое внимание будет уделено вопросу работы с людьми из других организаций, которые были привлечены для осуществления проекта. Термин партнерство используется для описания этого процесса. Партнерство это процесс преобразования контрактных соглашений в сплоченную, совместную команду, занимающуюся вопросами и проблемами, которые возникают при выполнении проекта и отвечают интересам клиента. Сначала рассматриваются происхождение партнерства по проекту и его основные положения. За введением следует общее описание процесса партнерства и барьеров, возникающих на пути сотрудничества. После этого рассматривается искусство ведения переговоров, которое является основой эффективного партнерства. Мастерство ведения переговоров и методы преодоления разногласий и достижения оптимальных решений также обсуждаются в этой главе. Главу завершают краткие заметки по управлению отношениями с клиентами. Кроме этого, дается приложение по управлению контрактом, где описаны некоторые различия в характере партнерских отношений с учетом определенного типа контракта. ВВЕДЕНИЕ В ПРОЕКТ ПАРТНЕРСТВА Термин партнерство по отношению к проекту появился в 1980-е в строительной промышленности. В отчете, предоставленном Институтом строительной промышленности, говорилось, что строительная промышленность больна. В отчете приводились данные об общем спаде производительности в отрасли в последние два десятилетия. Задержки в строительстве были обычными и дорогостоящими, а число судебных процессов, связанных с проектированием и строительством, возрастало по экспоненте. Один из подрядчиков сказал: В строительной промышленности деньги делают только юристы. Кроме того, строительная промышленность США испытывала трудности с обеспечением зарубежных контрактов. Представители нескольких стран заявили: Строительные компании США даже не рассматриваются из-за боязни судебных процессов во время или после завершения проекта.

Это может быть студенческий проект, рабочий проект или внеаудитор¬ный проект

Это может быть студенческий проект, рабочий проект или внеаудиторный проект. Проанализируйте развитие команды, применив пятиступенчатую модель и модель прерывистого равновесия. Какая из них лучше описывает развитие группы? Проанализируйте группу в свете девяти ситуационных факторов, влияющих на развитие команды. Какие факторы положительно влияют на развитие группы? Как группа старалась преодолеть негативные факторы? Что бы вы сделали по-другому, чтобы преодолеть негативные факторы? 368 ^ва 10 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ КОМАНДАМИ 369 с) Проанализируйте, насколько эффективно группа управляла собраниями. Что группе удалось? Что не удалось? Если бы группу формировали снова, что бы вы конкретно порекомендовали группе по управлению совещаниями? 2. Примените модель Врума и Джаго, чтобы определить, какой подход к принятию решений использовать для каждого из следующих сценариев. Согласны ли вы с выбором? Вы руководитель университетского проекта Casino Night, благотворительного мероприятия, организованного вашей группой для сбора пожертвований для бездомных. Мероприятие прошло успешно, было собрано $3500. До проведения мероприятия ваша команда провела исследования местных благотворительных организаций, работающих с бездомными, кому можно было бы передать деньги. Ваш выбор остановился на Угольке и Кухне Святой Марии. В итоге вы решили отдать средства Угольку. Вы уже собираетесь выписать чек директору этой организации, когда читаете в местной газете заметку, что Уголек прекращает работу. Какой подход к принятию решений позволит вам решить, что делать с деньгами? Вы дизайнер полей для гольфа, которого Trysting Tree Golf Club пригласил реконструировать их поле. Вместе с советом директоров вы разработали новыйплан поля, удовлетворяющий требованиям игры и эстетическим требованиям. Всем очень нравятся внесенные изменения. Проект готов на 75%, когда вы сталкиваетесь с проблемами на 13 лунке, которая представляет собой отметку три на 125 ярдах, где игроки должны перекинуть мяч через озерцо.

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили рабо¬тать и стали собираться

Они практически закончили работу, когда вдруг в 4 часа все прекратили работать и стали собираться домой. В отличие от США, где рабочая культура подразумевает, что никто не пойдет домой, пока не закончит работу, в Польше существует четкая граница между рабочим и личным временем, и невозможно ожидать или требовать от людей, чтобы они поработали сверх рабочего времени. Организационные культуры в разных странах во многом схожи, хотя это не так четко выражено. Подумайте о различиях в организации, одежде, темпе работы, тоне общения в банке, универмаге, поликлинике. Точно так же все, кто работал в нескольких организациях, сталкивались со значительными различиями в нормах поведения, ценностях и традициях разных организаций. Организационная культура это система общих норм поведения, образа мысли, ценностей, мнений, которые объединяют людей и таким образом создают общие понятия. Эта система проявляется в традициях, нормах поведения и привычках, которые иллюстрируют ценности и образ мысли. Культура отражает сущность организации и, аналогично сущности человека, дает нам возможность прогнозировать отношение и поведение членов организации. Культура это один из определяющих аспектов организации, который отличает одну организацию от других, хотя бы и работающих в той же отрасли. В результате исследований мы сформулировали 10 основных характеристик, которые в совокупности составляют и объясняют сущность культуры организации: Принадлежность к организации до какой степени работник отождествляет себя с организацией и ощущает свою принадлежность именно к ней, а не к области профессиональной деятельности в целом. Акцент на команду в какой степени организация работы обращена на группы, а не на отдельных работников. Фокус управления в какой степени в управленческих решениях учитывается то, какое влияние результаты работы оказывают на работников организации. Структурная интеграция в какой степени отделы организации нацелены на работу в скоординированном режиме. Контроль до какой степени для контроля за поведением людей используются установленные правила, политика и непосредственное руководство.

Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ)

Результат этого поэтапного процесса называется структурой распределения работы по этапам (СРРПЭ). СРРПЭ это карта проекта. Использование СРРПЭ помогает управляющим удостовериться, что все продукты и рабочие элементы обозначены, подогнать проект под организацию и установить основу для контроля. То есть, иными словами, СРРПЭ это схема проекта с различными уровнями детализации. На рис. 3-3 показано, как обычно используются основные группы для разработки поэтапной СРРПЭ. СРРПЭ начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные промежуточные результаты работы над проектом; затем определяют, каких более мелких результатов надо достичь, чтобы прийти к основным промежуточным результатам. Процедуру повторяют до тех пор, пока не выделяют самый мелкий (неделимый), поддающийся управлению результат, за который будет отвечать только один человек. Такой наиболее мелкий поддающийся управлению промежуточный результат далее делят на рабочие наборы, а последние группируют по типу работы, например, компьютерное оборудование, программирование, техническая проверка. Эти группы внутри мелких промежуточных результатов называют счетами издержек. Подобный подход способствует системе контроля за выполнением проекта, поскольку непосредственно контролирует выполнение работы и ответственность за нее. Иерархическая структура обеспечивает менеджмент данными для планирования, управления и контроля за работой над проектом. Помимо этого, иерархическая структура дает менеджменту информацию по каждому уровню. Например, управленцы высшего звена обычно имеют дело с основными промежуточными результатами, в то время как управляющие нижнего уровня имеют дело с более мелкими промежуточными результатами и рабочими пакетами. Как СРРПЭ помогает управляющему проектом СРРПЭ определяет все элементы проекта в рамках иерархической структуры и указывает на их отношение к конечному продукту (или продуктам) проекта. Если принять за проект крупный набор работ, который затем разбивают на более мелкие рабочие наборы, то общий проект можно представить, как сумму всех более мелких пакетов.

Обучение клиента Спецификации2

Обучение клиента Спецификации 2. Бюджеты 2. Изменения 2. Передача документов Задачи 3. Ресурсы 3. Качество 3. Освобождение Ответственность 4. Риски 4. Прогнозы ресурсов Команды 5. Персонал 4. Извлечение уроков Рис. 1-1. Жизненный цикл проекта Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту. Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и затем сходят на нет при сдаче проекта заказчику. На стадии определения проект конкретизируется (определяются спецификации); устанавливаются цели проекта; формируются команды; определяются обязанности. На стадии планирования уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет смета затрат. На стадии выполнения производится основная часть проектных работ и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На стадии доставки обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает высвобождение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и формирование новых заданий для членов проектной группы. На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми проектными группами для определения времени выполнения основных заданий в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта.

206 Практические соображения209 Предельное время209 Расчет времени срочных операций209 Линейност

206 Практические соображения 209 Предельное время 209 Расчет времени срочных операций 209 Линейность предположений 210 Компьютерные решения 210 Нижний уровень 210 Использование графика стоимости проекта 212 Выводы 213 Вопросы для повторения 213 Упражнения 213 Глава 7 КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ 222 Проблема 222 Типы ограничений проекта 223 Технические или логические ограничения 223 Ограничения на количество ресурсов 224 Физические ограничения ........................................................................................225 Виды ограничений на количество ресурсов 225 Люди 225 Материалы 225 Оборудование 226 Текущие активы 226 Классификация проблем календарного планирования 226 Метод распределения ресурсов 227 Исходные положения 227 Проекты, ограниченные по времени 227 Проекты, ограниченные по количеству ресурсов 228 Влияние календарного планирования ресурсов, подлежащих ограничениям.... 235 Распараллеливание 236 Метод критической цепи 236 Выгода от календарного планирования ресурсов 240 Распределение работ по проекту 240 Календарное планирование использования ресурсов нескольких проектов 243 Выводы ~ 245 Вопросы для повторения 246 Упражнения 246 Приложение 7-1. Упражнения Компьютерный проект, часть 3 252 Проект автоматизированной конвейерной линии 252 Разработка внутри компании 253 Глава 8 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 255 Структуры управления проектами 255 Организация проектов в рамках функциональной структуры 256 Организация проектов по принципу независимых команд 259 Организация проектов в матричной организации 263 Различные матричные формы 265 Выбор подходящей структуры управления проектом 269 Организационная культура 272 Что же такое организационная культура? 272 Определение характерных черт культуры 275 Значение организационной культуры для управления проектами 277 Выводы 281 Вопросы для повторения 282 Упражнения 282 Приложение 8-1. Как культура создается и распространяется в организациях 292 Отбор новых членов 292 Методы сохранения организационной культуры 293 Официальное декларирование принципов , '.

4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 4

4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 4.1. Понятие организационной структуры управления проектом Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой управления понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), обеспечивающими административные процессы принятия и реализации решений, либо горизонтальными (целевыми или технологическими), обеспечивающими процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низшем уровне декомпозиции, деятельности по проекту, близком к отдельным операциям, а на среднем и высшем уровнях вся деятельность по управлению проектом складывается из диагональных процессов и связей (рис. 4.1). В живой и неживой природе существует множество систем, на примере которых можно проиллюстрировать взаимосвязь процессов и функций, горизонтальной интеграции и вертикальной специализации. Например, в физиологическом строении человека можно четко выделить следующие функциональные подсистемы: кровеносная система, система пищеварения, опорно-двигательная система, нервная система. Эти подсистемы специализируются на определенных функциональных задачах (функциональная (вертикальная) специализация), каждая из которых не является самоцелью и выполняется исходя из потребностей организма в целом. Все подсистемы связаны между собой, и их интеграция необходима для согласованного выполнения целевых задач (целевая (горизонтальная) интеграция). Например, ходьба представляет собой процесс, в котором задействованы опорно-двигательная, кровеносная и нервная системы организма. Продемонстрировать различие и связь между функциональной (вертикальной) специализацией и целевой (горизонтальной) интеграцией можно также на примере автомобиля.

1. Структура портфелей и программ 1,. 1. / Обустройство) s юиск Лики ¦¦¦¦ •.>¦.¦•. останов сква

1. Структура портфелей и программ 1,. 1. / Обустройство) s юиск Лики .>.. останов скважины восстановление территории се со со о н i q. ф ф 5 5 i ГО d V \ Программы ПортфелиПовышение эффективности производственных процессовСовершенствование системы управления финансамиДругие программыСтроительные проектыПроектыПроектыПроектыИТ-проектыПроектыПроектыПроектыПроекты обученияПроектыПроектыПроектыКонсалтинговые проектыПроектыПроектыПроектыПроекты по оборудованиюПроектыПроектыПроекты Группировка и координация по целям несет ответственность Функциональный заказчик Рисунок 2.7. Структурированное представление проектов предприятия 1>1. Подготовка предложений о запуске проекта, Представитель Генерального2. Экспертиза предложения о запуске проектазаказчика1г Технический проектный офис3. Контроль правильности оформления предложенияг Технический проектный офис4. Принудительное ранжирование проекта Функциональный заказчик Лицо, принимающее решение 2. Согласование Отчетао статусе проектаf Генеральный заказчик3. Приемка-сдачаработj Финансовая служба4. Оплата выполненных работг Технический проектный офис5. Ввод данных1 >в информационную систему1г Технический проектный офис6. Формирование отчетов Генеральный заказчик (i)КритерийВес критерия (К)Описание критерияШкалы для оценок критерия (Р)Стратегические критерии1Соответствие2Привязывает проект к конкретным целям5 соответствует трем и более целямцелям предприятияв стратегической карте предприятия3 соответствует двум целям 1 соответствует одной цели0 не соответствует ни одной цели2Влияние2Показывает, в какой степени данный5 повышает значение КПД более чем на 10%проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения4_повышает значение КПД от 7 до 10% 3 повышает значение КПД от 5 до 7%ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется среднее значение2 повышает значение КПД от 3 до 5% 1 повышает значение КПД до 3% 0 не повышает значение КПД3Срочность3Определяет период времени,5 до полугодапо истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия4 от полугода до года 3 от года до трех лет 1 свыше трех лет0 проблемы не могут стать критичнымиФинансовые критерии4Период1Определяет период времени, за который5 до полугодачистый денежный поток сравняется с первоначальными инвестициями; [Период окупаемости] = = [Объем инвестиций в проект]/ / [Ожидаемый ежегодный денежный4 от полугода до года 3 от года до двух лет 2 от двух до трех лет 1 от трех до пяти летприток (экономия)]0 свыше пяти лет Таблица 2.

Это же выгодно Побеждают организации, которые создаюС

РСР РР РІСРіРРґРР РРРРРРґРСС РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРССР СРРРґРСС РїСРРґСРєСС, Р��РРССР��Р РРР��РРРСВССС СРРРРССС РґРС РєРР��РРСРРІ. РСРР�� РСРіРРР��РРСР��С СРРРґРРС РїСРРґСРєСС, РІСРСВРІРССР��Р РР��СС РРРІРСС, РРР РїСРР��РіССРІРРС, РґРРР РСРР�� СРРРґРРР��Р РїСРРґСРєСРРІ РСРРС Р�� РСРРС СССРРєСР��РІРР. РСРР�� РїСРРРєС РІСРїРРРСРССС СР СРРСРР��, РР РїСР�� ССРР СРРРґРРССС РїСРРґСРєС, Р��РРССР��Р РІССРРєСС РїСР��РІРРРєРСРРСРРССС, СР ССРС РїСРРРєС СРРРґСРС РїСРРґРїРСРССС РїСРРРєСС, СССРРєСР��РІРР СРРРґРССРРС РССРРґС. РСРСРСС РР��СРРіР РР ССРР��С, РСРР�� РїСР��РРРСРССС РІ РїСРРРєСРС, РР РґРССРРРСС ССВСРССРІРРІРРР��С. РРґРРРРґС С СР��СРР РРРєСР��С Р РєРРСРР��РєСР РІСРіРРґС Р�� РїСРСРССР РІ РРССРРР РїСРСРССР��РРРРСРРР РРСРССРІР. РРСРР РРРєСР��Р�� ССРєРРІРРґР��СРРС РСРґРРРРР��С РїР СРРСРРРСРєР РР СРССРєРРРР РРР Р РїСРРРєСР, РРРІРССР��РІСРРСС СРРРР РІ СРР РіРРґС. Р СРРґР РїСРРРєСР СРРСРРРССР��РєР�� РґРРРРІР��РР�� РРСРєРРСРєР РРРІСС ССРРРРРєСР��Р РІ РРРРРРРРІСС СР��ССРРС РРРєРРРРІ. РСР�� СССРРРРІРєР РРРРРІРРРВРРР СР��ССРРС РРР�� РІРєРССР��РР�� ССРССР��РєР�� РїРСРСРРР��Р, ССРРС СРРРСС, РєРРє СРССР Р��СРїРРСРССССС РРРІСР РІРРРРРРРССР��. РРСРР РїРРРіРРґР РРР�� СРСРР�� РїРВРєРРРСРРР�� ССРССР��РєРРІ. РСРС ССРєРРІРРґР��СРРС РРРР, РІР ССР РРРСРРСС РєРРВРїРРР��Р�� СРРРґРРР��Р РїСРРіСРРРРРРіР РєРРРїРРРєСР, Р�� РїРСРРС СРРРі СРРїРССРРІР��СС РРРСРРР��С ССРССР��РєР Р�� ССРР��РРССС Р�� РїРРССР��СС ССРР��РРССС РСРґРРСРРР ССРРРРРєСР��Р�� РР ССР�� СРССС РРСССРРІ. каталог цветов

Недостаточно просто заявить «С девяти РґРѕ пяти здесь СЃР

РРРґРССРСРСРР РїСРССР РРСРІР��СС ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРВРРРРР СРРРСРССВ, Р РїРСРР РРСРСР��СС СРІРР РІРР��РРРР��Р РР РґССРіР��Р РРРґРСР��. РРСВРїР, ССР РСРґР�� РР РРРіСС СРРРСРСС РІ РїСР��РІССРСР СРРРСР��Р СРСС. РРССРРР РІСРВРС РїСР��РССС РРСС. 9 РРєРРРРР��С РР РїСРСССРРССРІР РСРР�� РІРСР РСРіРРР��РРСР��С СРСС РРРРРРіР РїРСРРР РР СР, ССР РС Р��РССР��РР�� РР РїРВСРРРґРР��Р ССР�� РіРРґР, РР РїРРР��СР��РєР РІ РСРРСРРР��Р�� СРРРСРР ССРРґС РСР��РРСР��СРРІРРР РР РРРРР СРРґР��РРРРСР, РРРРР РїСРССРСРСР, РРРРР ССРРСР СРРРСР��Р РРССР. РРРСРРРССС, РїСР��СР��РРР СРРС - ССРР��РРССС. РРРїРРРєР, ССРєРРРРРРРРРС РР СРВРРСРР РРССР, - ССР РєРРїРРРєР, РРСРРРСРРРРС РР РєРРРСРРР СРРСРССРСР, РїР РєСРРРРР РРСР, СРРєРРІР РРРіР��РєР. РРС, РєСР ССРРіР РРРРР��С РїСР��РґРСРР��РІРРССС, СРРРґСРС СРїСРРєРССС РІ Р��ССРРРґРРІРРР��Р�� РРССРС Р�� РІСРіРРґ, РїСРРІРРґР��РРР РРР ССРСР РІСРіРРґ. РРР�� РРРСС ССРР��РРССС, РР РР Р��РРСС РР�� РРРРРСРРіР РїРРССР��С Р СРР, ССР СРРґРСРР��С РІСРСРС СРССС ССРРІРРРР��С. РРРР СРРРР, СРєРРРРР��С РР ССРС РґРВСРРІСС СРРРСР��С РРСС РїСР��РІРРРєРСРРСРР, РР РІ ССРРІРРРР��Р�� С СРР? РСРРІР��РґРСР РїСРРІР��РСРСР РСРІРС - СРєРРРРР��С СРРРґСРС РСРРР��РІРСС РСРРСР��СРРСРР СР��СРєР РїРВСРСР�� СССРРєСР��РІРРССР�� СССРґР. РСР��ССРІРС СССРССРІСССРР РїРРРРРРР��Р СР ССРР��РРСССС СРРРСР��С РРСС, СРґР��РІР��ВСРРСРР, РРСРєРРСРєР РРРРРСР��СРРСРС РїРСРРСР��РРСРСР СРРСРРРРР��С РІ ССРРІРРВРР��Р�� С РїРСРРСР��РРСРСРР�� СР��СРєРРР��. Смотреть видео ролики-скачать видео ролики!