Однако РІ приоритеты Генерального директора заво¬да РІС

РРґРРРєР РІ РїСР��РСР��СРСС РРРРСРРСРРРіР РґР��СРРєСРСР РРРІРВРґР РІСРїРРРРРР��Р ССРРіР РїСРРРєСР РР РІСРРґР��РР: СРСС РґРРСРіР�� РСРР�� РІСРґРРРРС Р�� СРРРР��РРВСР��С СР��ССРРС РРРРРїРСРРССР�� ССРСРР РІ РїРРРР СРРРС РРРІРРґР, РїСРРРєС РР РСР РРРїССРР. Р СРРС ССР РїСР��РІРРР? РСРєРРІРРґССРІР РїСРРґРїСР��ССР��С РїРРССР��РР РїСРРР��С РР СРєРРРРР��С ССРРґССРІВ. РРРРР��Р ССРР РєСССРРРРР СР��ССРСР��Р�� РїРРєРРРР, ССР, РРСРРССС РР ССРСРРСРР РїСРРїР��ВСРРРСР Р��РРІРССР��СР��РРРСР РїСРСРРґССС, РІ РРРРРРРР��Р�� РР РРРІРССР��СР��РРРРР РєРРР��СРСР РРРСРР�� РРїСРРґРРР��СС РСРІРСССРІРРРРССС РР РРР��СРїРРРРРР��Р Р��РРІРССР��СР��РРРРРіР РїРРРР. РСР Р�� РРїСРРґРРР��РР СРРСРІРСССРІСССРР РСРРСРРР��Р ССРєРРІРРґССРІР РРРІРРґР Рє Р��СРїРРРРРР��С РРРїРРРР��СРРІРРРСС СРРРС РїР СРРРР��РРСР��Р�� СР��ССРРС Р��РСРСРРСР��РРРРР РРРРРїРСРРССР��. РСРРРР�� СРРїСРСР��РІРРРР��С РСРРІРРС РРїРСРСР��РРРРРіР РїРССРРРРР РР, ССР РїСРР��ССРРґР��С С РРїРСРСР��РРРСР РїРССРРРРРР РїСР�� РїРРїССРєР РІРРРґСРВРР��С РРР, РРРРР РРРРРРСР��СС РєРРє СР��СРє СРРїСРСР��РІРРРР��С Р��РРРРРРР��СР. РСР СРРїСРСР��РІРРРР��Р РїРСРРРґРРССС РССРССРІРРРСР СССРРРРРР��РР СРССРРР��СС РїСР��РІССРСС ССРРґС Р�� Р��РССССРРРСС. РСР��СР��РРРР�� ССРРіР РРРіСС РССС РєРРє РРїРСРРР��С РїРСРСССС СРРРСС Р��Р-РР СРРєСРСРРР��С РєРРР��СРССРІР СРРРСР��С РРСС Р�� РРРґРССРСРСРРР СРРССРІРРРРР РєРІРРР��СР��РєРСР��Р��, СРРє Р�� Р��СРєСРРРРР РРРїРРР��ВРРРР��Р СРРРСРРРСРРРРССР�� РїСРРґРРРіРРРСС Р��РРРРРРР��Р. Креативная реклама

...................................................................84 Проекты как проц

...................................................................84 РСРРРєСС РєРРє РїСРСРССС 89 РРСРРРР��РРСР��С РїСРСРССРРРіР Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґРРІ РІ РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� 91 РСРРї 1. РСССРєСССР��СРРІРРР��Р РРїРСРСР��РРРРР РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� 92 РСРРї 2. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРРРР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РІ РїСРРРєСРРР СРСРР 92 РСРРї 3. РРРРґРРР��Р РРСРРР��РРРРІ СРР��СР��СР��СРРІРРРРРіР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 93 РСРІРРґС 94 3.2. РСР��СР��РС Р�� РїСРРґРїРССРРєР�� РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРРР РєРРРїРРР��Р�� 94 3.3. РСРРРРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С 98 РРСРСРСРїСРРґРРРРР��Р РСРІРСССРІРРРРССР�� 98 РРСРР��СРРІРРР��Р РїСРРРєСРСС РіССРїРї 100 РР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� 102 3.4. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР�� РїРРґРєРССРРР��С 105 РРСРРРР��РРРІРРРРС ССРРґР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 105 РСРСРРґССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� 106 РЁРРРРРС СРїСРРІРРРСРСРєР��С РґРРєСРРРСРРІ 115 3.5. РСР��СРСР��Р�� РРїСР��РР��РРСР��Р�� РїСРСРССРРІ РїРРґРєРССРРР��С 119 ВРРРє РїРРєРРСР��СС С РРСРІРСРєРР РРРСРСРРІ?В 120 3.6. РРРСРРРСРР СРРРІР��СР��Р РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 124 РС РїСРРРєСРРІ РїРРґРєРССРРР��С в Рє РїСРРРєСРР РРСРСРР��РІРРР��С РРРїСРСРРІ 124 РСРРІРРС РїРСРІР��СРРР РРСРРРСРєР�� РРРїСРСРРІ 124 РСРРІРРС Р��РР��СР��РРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ 125 РСРРІРРС Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ 125 РССРСРРіР��С РІРРРґСРРР��С РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР 126 РР��СРСРСССР 128 РРРРІР 4. Евроремонт

Противоположный подход - поощрение нечастых ошибок

РСРСР��РІРРїРРРРРСР РїРРґСРРґ - РїРРССРРР��Р РРСРСССС РСР��РРРє. РСРРС РС РІСРВРРРР�� СРїСРСР��РІРРСР С СРІРР��С РїРРґСР��РРРРСС, С РєРРєР��РР�� ССРїР��РєРРІСРР�� СР��ССРСР��ВСРР�� РРР�� ССРРРєРСРР��СС, Р�� РїРССРСРРСРСС РРСССРР��СС, ССР РСРІРС ВСРРєРРіР РР РСВРРВ - РР СРРСР РСССР��Р. РРРіРґР РСРґР�� СРРІРССРСС РСР��РРєР��, Р��С СРРРґСРС РїРВРРґСРРІРССС, РїРСРРС ССР РРР�� РїРРССРСС РґРРСРіР�� РІ СРР СР��СРР Р�� РР РСР��РРєР��. РРРРРґРРРРС, РїСРССРСРєРР РРїСРРґРРРРР��Р РРРРРґРРРРС - РїРРССР��Р РґРССРСРСРР СРРРРРР, ССРРС РРС РРРРР РСРР РґРСС РїСРССРР РРїСРРґРРРРР��Р, РРґРРРєР ССРС РСРРС ССРєРРСРРСР РС РРґРРРіР РРРРРґРРСР РІСССРРіР РРІРРР, С РєРСРССР РС РРСРРР��СС РР РїСРСРССР��РРРРСРРР РєРРРІРРСР РІ РРРРґРРР. РРІРР РїРРР��РРРР��Р РїСРРґРРСР РР ССРРР��СРРІРР СРРє: ВРРРРРґРРРРС -ССР СРРРР��Р РїР��РРСС СРСССРґРР��РєРРІВ. РСР СРРІРРРРРСРР РРРРР��С, ССР ССРєРРІРВРґР��СРРР�� РІ РСРРРІРРР РґСРРСС, Р РїРРґСР��РРРРСР РР��СС РІСРїРРРССС Р��С РІРРС. РРїССС РР, РґРС РїСРР��РРІРРґССРІР СР��РРССРіРСРРІ ССР, РССС РРРРС, РІРїРРРР РїСРРґСРєВСР��РІРСР РїРРґСРРґ, РР Р�� СРРСРєР; РР РР РґРРССРІСРС РґРС РїСРРґРїСР��ССР��С, РІ РєРСРСРР РСРґР�� СРРРСРСС РіРРРРІРР, Р РР ССРєРРР��. Р РїРРґРРРРР ССРСР РРРРі РєРРРґРРіР ССРВССРР��РєР РґРРРРР ССРССРІРРІРСС РІ РїСРСРССР. РРССРРґССРІРР РїР��РРєРРІ РІС СРРРРСР РІ РСССРР СРССРР РРєСР��РІР��РР��СРРІРСС СРСССРґРР��РєРРІ, РР РР РґРРР��СССС РС РР��С СРІРСВСРСРєРРіР РїРРґСРРґР, РІРґСРСР��РІРССР�� Р�� Р��РРРСРСРСРРСРРССР��. Цемент Оптом

7. Существует способ строительства на века.1 Ему тысячи лет, и сего¬дня он такой же, каким был всег

7. Существует способ строительства на века.1 Ему тысячи лет, и сегодня он такой же, каким был всегда. Великие традиционные постройки прошлого - деревни, шатры и храмы, в которых человек себя чувствует словно дома, всегда создавались людьми, неизменно очень близкими к сути этого способа. Лишь следуя этому способу, можно строить великие здания, великие города, прекрасные места, где чувствуешь себя самим собой, где чувствуешь себя живым. И, как вы увидите, каждый, кто ищет этот способ, придет к зданиям, столь же древним по форме, как деревья, холмы и наши лица. -The Timeless Way of Building (Строительство на века) Кристофер Александер, архитектор и философ, более всего известен своими наблюдениями в области процессов проектирования. Он облекает свои мысли в архитектурную форму, но некоторые из его идей повлияли не только на архитектуру. (Скажем, книга Александера Notes on the Synthesis of Form* (Заметки о синтезе формы) считается почти священной у дизайнеров многих отраслей.) Александер и его коллеги из центра изучения структуры окружающей среды (Center for Environmental Structures) задались целью классифицировать элементы хорошего архитектурного дизайна. В результате на свет появился трехтомный труд, озаглавленный The Timeless Way of Building (Строительство на века). О содержании этой работы спорят до сих пор. Александер полагает, что современная архитектура по преимуществу несостоятельна, а потому современным архитекторам свойственна вполне понятная оборонительная позиция в отношении этого человека и его идей. Но когда вы держите эти книги в руках и сравниваете предложенные посылки с собственным опытом, трудно не поддержать Александера. Его философия закрытого пространства неотразима. Она помогает понять, почему вам так полюбились определенные места, а в других всегда так неуютно. Александер и его органический порядок Представьте, что ваша организация вот-вот приступит к строительству нового комплекса. Каков первый шаг? Практически наверняка - разработка генерального плана.

Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проект

Например, если затраты начинают превышать бюджет или технические накладки угрожают задержкой проекта, руководители проекта должны позаботиться о том, чтобы об этом первыми узнали спонсоры. Ведя переговоры о дополнительных фондах, ресурсах или расширении с позиции подчиненного, руководители проекта осознают, что необходимо правильно выбрать время для своей просьбы. Просить о выделении дополнительного бюджета на следующий день после того, как было объявлено о получении неутешительных доходов всего в три четверти, будет намного труднее, чем обратиться с подобной просьбой через 4 недели, Хорошие руководители проекта выбирают оптимальное время обращения к высшему руководству. Они заручаются поддержкой спонсоров проекта. Они осознают, что существует предел возможностей и у высшего руководства. Предоставляя начальнику отчет о положении дел, руководитель проекта должен показать проект в наиболее выгодном свете, ничего при этом не преувеличивая. Он должен адаптировать свою модель общения к модели высшего руководства, употребляя специальные термины и жаргон, которые так ценятся высшим руководством в презентациях. Например, один руководитель проекта заметил, что высшее руководство любит использовать спортивную лексику для описания бизнес-ситуаций, поэтому он описал недавнее отставание от графика следующим образом: Мы проиграли пять, но у нас есть еще две комбинации, чтобы переломить ситуацию. Находчивые руководители проекта изучают язык высшего руководства и затем используют его для своей выгоды. Рис. 9-3. Значение спонсора проекта И, наконец, лишь несколько руководителей проекта отметили, что не обращают внимания на субординацию. Если они уверены, что высшее руководство отвергнет их просьбу, и если то, что они хотят сделать, пойдет на пользу проекту, они сделают это, не спрашивая разрешения. Осознавая, что это весьма рискованно, они утверждают, что начальство обычно не затевает споры в случае успеха. Руководство с помощью личного примера Прозрачный, интерактивный стиль управления не только важен для создания и поддержания отношений сотрудничества, но он также дает возможность руководителям проекта использовать наиболее мощный инструмент руководства их собственное поведение.

Отталкиваясь от ключевой миссии граж¬данского строительства, которая состоит в «создании ценностей

Отталкиваясь от ключевой миссии гражданского строительства, которая состоит в создании ценностей за деньги, и учитывая реальное положение на строительном рынке Японии, компании удалось на корпоративном уровне сформулировать основные задачи, от успешного решения которых в каждом проекте зависит итоговый успех компании. Эти задачи выглядят следующим образом: Получение выгоды от строительства даже при проектах ограниченного масштаба. Получение выгоды даже от реализации малорентабельных проектов. Сотрудничество с теми, кто осуществляет продажи. Сотрудничество с представителями центральных властей. Поддержка контактов с местным населением. Эти формулировки, несмотря на их внешнюю декларативность, позволили точно сфокусировать усилия, направив их на конкретные участки сопротивления внутренней (проблемное поведение персонала) и внешней (специфическое отношение местных жителей, организаций и властей) среды. Интересная деталь: для устранения проблемного поведения персонала проекта был рекомендован метод критической цепи, редко используемый в Японии. Это лишний раз подчеркивает, что применение конкретного инструментария в проектах не должно быть самоцелью, а должно вытекать из целей и задач, зафиксированных на уровне корпоративной стратегии. Литература 1. Ципес Г. Л. Система управления проектами: интеграционный подход// Директор информ. службы. 2000. 12. Ципес Г. Система управления проектами организации // Интеграл. 2003. 4(12). Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: ЗАО ОлимпБизнес, 2003. Товб А., Ципес Г. Менеджмент проектов в практике современной компании II Управление проектами и программами. 2006. 2(6). Товб А., Ципес Г, Управление проектами // ComputerWorld Россия. 2002. 37. Товб А., Ципес Г. Управление проектами // Управленческий консультант. Настольная книга руководителя. Киев: ТзОВ БУК, 2005. Никитенко С. Ароматы кухни внедрения СУП // Директор информ. службы. 2001. 4. Полуэктов Д. Взлет и падение менеджера хронология одного проекта // Директор информ.

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан

Но трезвые головы одержали верх, и продукт был создан. Он имел огромный успех. Руководитель, попытавшийся прервать проект (он стал теперь президентом компании) заказал для команды медаль с гравировкой: Первый ежегодный приз за неповиновение. Он вручил медаль и в своей речи пожелал всем, кто хочет добиться этой награды, повторить этот успех. Безрезультатное неповиновение недостойно никаких призов. Люди на всех уровнях знают, когда разумное неповиновение допустимо. Люди ищут руководителей в открытых кимоно. Они полны решимости не подвести своих руководителей, даже если те пытаются испортить то или иное решение. Руководители на оборонительных позициях предоставлены сами себе. Цыплята с губами В середине семидесятых Ларри Константин консультировал некоторые компании на предмет построения здоровой корпоративной социальной среды. Один из его советов: разрешать людям на самых низких уровнях участвовать в выборе команды. На практике компания объявляла новые проекты на централизованной доске объявлений. Люди самостоятельно формировали команды-кандидаты на разработку проектов, а затем подавали заявки. Если вы жаждете работать с определенными сотрудниками, то просто складываете свои резюме и устраиваете совместную презентацию своего видения проекта. Оценка производится на основе того, насколько хорошо вы подходите для задачи, насколько хорошо дополняете способности друг друга и насколько назначение вашей группы на этот проект может помешать другим проектам компании. Компания выбирает для каждой задачи наиболее подходящую команду. Эта схема давала людям две необычных степени свободы: выбирать проекты, в которых они будут участвовать, и выбирать людей, с которыми они будут работать. Что удивительно, первый из этих факторов имел совсем небольшое значение. Руководство изначально опасалось, что лишь интересные проекты привлекут внимание, но практика их переубедила. Даже на совершенно приземленные проекты поступали заявки. Зато, похоже, большое значение имела свобода выбирать тех, с кем придется работать в проекте.